Stratégie face au surplus : pourquoi des cuves pleines représentent une opportunité unique pour innover et rééquilibrer l’industrie

Transformer la contrainte en innovation

La surabondance mondiale actuelle pourrait être considérée comme une opportunité de regagner des consommateurs à travers des baisses de prix. Cependant, ce moment critique offre surtout une occasion à long terme de repenser la manière dont le vin est produit, conditionné et positionné sur le marché. Il invite à transformer la contrainte en innovation durable et en renouveau stratégique. Alors que les stocks invendus s’accumulent dans les chais, les prix des vins, en particulier dans le secteur cafés-hôtels-restaurants, restent obstinément élevés, ce qui accentue une contraction persistante du marché.

Selon le consultant marketing californien Paul Tincknell, l’industrie tarde à faire émerger l’élan créatif habituellement observé dans les périodes de ralentissement, lorsque de nouveaux entrepreneurs se saisissent de vins devenus accessibles pour créer des marques innovantes.

Un déséquilibre mondial inédit

Cet excédent rappelle d’autres cycles de surplus, mais son ampleur mondiale modifie profondément les dynamiques. Le consultant œnologue californien Nicholas M. Karavidas se souvient de la crise des années 2000 à 2008, durant laquelle des millions de gallons avaient été exportés à des prix très bas, permettant de développer de nombreuses marques internationales.

À cette époque, il lui était arrivé d’expédier un million de gallons de vin blanc sec à un acheteur canadien pour seulement 1,10 dollar le gallon. Aujourd’hui, la situation économique a changé : l’inflation a fortement augmenté les coûts de production, au point que certains vignerons ont vendangé à perte ou choisi de ne pas récolter, ce qui réduit leur capacité d’investissement dans le marketing. Mettre sur le marché des volumes importants à prix bas expose également à des risques majeurs, tels que l’érosion des marges, la dévalorisation des marques et la fragilisation des réseaux de producteurs et de distributeurs.

L’équation économique reste complexe

Pour Karavidas, une partie importante des stocks disponibles ne trouvera tout simplement jamais de débouchés. Il estime qu’environ 30 % ou davantage des 50 millions de gallons de vin en vrac disponibles aux États-Unis ne seront pas vendus. Ces volumes constituent en effet les bases de garanties bancaires des domaines : ils ne peuvent pas être commercialisés à deux dollars le gallon si leur valeur comptable se situe entre huit et douze dollars. Tincknell souligne par ailleurs une illusion comptable fréquente dans le secteur : une marge de 35 % peut sembler satisfaisante, mais elle conduit à des résultats financiers très différents selon le prix de départ.

Photo : JV 2024 No Vintage Lineup 6up (C) The Wonderful compagny

De nombreux distributeurs ont été attirés par des marges flatteuses sur des vins abordables sans mesurer l’impact négatif sur leur rentabilité au mètre carré, ce qu’ils ont découvert trop tard. La stratégie de premiumisation, moteur du secteur depuis des années, montre également ses limites lorsque des vins moins chers viennent cannibaliser des références plus haut de gamme, qui assurent pourtant une meilleure marge. Tincknell regrette enfin que la corporatisation du secteur freine l’innovation.

Quand les crises créent des champions

Paradoxalement, les périodes de surplus ont souvent permis la naissance de grands succès commerciaux. L’exemple le plus emblématique reste celui de la marque Charles Shaw, surnommée « Two Buck Chuck », née du surplus du début des années 2000. Proposé à un prix extrêmement bas, ce vin a conquis le public américain et reste aujourd’hui une icône du rapport qualité-prix, même si son prix a grimpé depuis.

Selon Karavidas, le vin en vrac constitue une arme puissante pour le développement de marques privées, à condition de garantir une cohérence du produit dans le temps. Le broker Adam Schulz, basé à Washington, rappelle qu’une célèbre marque de Chardonnay américain au style très beurré a été créée à partir de lots excédentaires, avant de structurer progressivement la filière autour d’un style parfaitement reproductible.

Le potentiel du private label

Le développement des marques de distributeurs pourrait jouer un rôle majeur dans l’absorption des stocks. En Europe, les marques de distributeurs représentent déjà entre 50 et 60 % des ventes de vins en grande distribution, tandis qu’aux États-Unis, cette part reste limitée à 10 à 12 %, ce qui laisse entrevoir un potentiel de croissance important. Les importations en provenance notamment de France et d’Italie gagnent en importance et atteignent jusqu’à 40 % de parts de marché dans certaines catégories. La réduction du vignoble californien, estimée entre 70 000 et 100 000 acres, accentue cette dépendance, en particulier pour les segments tarifaires situés entre 6 et 15 dollars. Selon Karavidas, les distributeurs américains cherchent de plus en plus à maîtriser leur offre, et le private label pourrait absorber une grande partie des volumes excédentaires.

Innovation et capitaux nouveaux

Plusieurs pistes de développement sont identifiées dans le contexte actuel, notamment la valorisation de cépages de niche, le développement des vins blancs et de spécialités, l’essor des boissons prêtes à boire ou des vins faibles en alcool, ainsi que l’expansion des formats alternatifs, notamment les portions individuelles. Karavidas précise toutefois que le marché ne demande pas toujours ce qui est réellement disponible dans les cuves. L’innovation nécessite en outre des capitaux nouveaux, probablement issus d’acteurs externes au monde du vin, moins contraints par les modèles traditionnels. L’exemple de Wonderful Company, propriétaire notamment de Justin Winery, est emblématique de cette tendance.

Photo : Waitrose « Loved and Found » (c) Waitrose

Selon Schulz, les entreprises qui réussissent aujourd’hui arrivent souvent d’autres secteurs et apportent un regard neuf sur le packaging, le discours et la relation au consommateur. Les marques portées par des célébrités pourraient également bénéficier de ce contexte favorable. Toutefois, cette opportunité restera limitée dans le temps : Karavidas estime que le secteur dispose de dix-huit à vingt-quatre mois avant une remontée des coûts qui ramènera brutalement l’industrie à la réalité.

Une flexibilité à valoriser

Au Royaume-Uni, la chaîne Waitrose a lancé la gamme « Loved and Found », constituée de vins issus de parcelles uniques et sélectionnés pour leur caractère novateur. Ce modèle met l’agilité au cœur de la stratégie. Le négociant Boutinot adopte une approche comparable, en revendiquant une flexibilité renforcée par son indépendance. L’objectif est de proposer des nouveautés en éditions limitées, sans se soumettre aux longs appels d’offres, et ainsi gagner en rapidité et en créativité commerciale.

Agir plutôt que subir

Le véritable défi posé par le surplus mondial ne consiste pas simplement à vider les cuves, mais à le faire intelligemment. Les baisses de prix peuvent offrir un soulagement temporaire, mais les gagnants seront ceux qui utiliseront cette situation comme un levier pour bâtir un modèle plus durable. L’innovation, l’agilité commerciale et une relation renouvelée avec les consommateurs seront essentielles pour transformer la crise en opportunité stratégique.

À propos de Sharon Nagel :

Sharon Nagel est journaliste et traductrice britannique installée en France. Elle couvre le secteur du vin depuis trente-cinq ans. Collaboratrice régulière de Vitisphere, elle accompagne également de nombreux acteurs de la filière viticole dans leurs communications.